Sunk Cost Fallacy

Su come ho rivalutato Prince2 dopo aver letto Kanheman

Post di Massimo Sarti - 12/2019 · 5 minuti per leggerlo

Ho recentemente letto per la seconda volta, e con maggiore attenzione della prima, il libro di Kanheman Pensieri lenti e veloci scoprendo nuovi spunti che mi erano sfuggiti durante la prima lettura.

Il primo spunto è sulla Sunk Cost Fallacy di cui parlerò in questo post. Gli altri saranno oggetto di successivi post.

Sunk Cost Fallacy

"La fallacia dei costi sommersi entra in gioco quando abbiamo già investito molto tempo, molti soldi, molta energia, molto amore ecc. I soldi investiti sono il motivo per cui andiamo avanti anche quando, oggettivamente, non ha alcun senso farlo. Più si è investito, maggiori sono i costi sommersi, e più forte è la pressione affinché si portí avanti il progetto"1

A pagina 426 dell'edizione Oscar Saggi Mondadori di "Pensieri lenti e veloci"2, appare questo schema a 4 celle: la prima riga di ogni cella si riferisce al contesto della scelta. Vincere (o perdere) al 95% di probabilità 10.000 dollari oppure ricevere (o spendere) 9.500 dollari sicuri.

4 quadranti Schema a quattro celle - pag. 426

Le persone attribuiscono più valore a guadagni e perdite che alla ricchezza e i pesi decisionali che assegnano ai risultati sono dversi dalle probabilità di accadimento.
La cella che ci interessa è quella in alto a destra.
Quando dobbiamo decidere tra una perdita sicura e un azzardo con elevata probabilità di perdite ancora maggiori, la sensibilità alla nostra scelta decresce nei confronti del rischio e rende la perdita sicura più avversiva e favorisce la scelta dell'azzardo con elevata probabilità di perdite assai più elevate. Lo stesso fenomeno, ma al contrario, si verifica per gli alti guadagni: siamo attratti dall'opzione sicura e meno attratti dall'azzardo (cella in alto a sinistra).

Da "Managing Successful Projects with PRINCE2™"

Leggendo Kahneman mi sono tornati alla mente gli insegnamenti del mio ottimo trainer su Prince2, Francesco Cagno: il progetto va tassativamente fermato quando non ci sono più le giustificazioni di business, rilasciando risorse preziose per altre attività:

"A requirement for a PRINCE2 project is that:
  • There is a justifiable reason to start it
  • The justification should remain valid throughout the life of the project
  • The justification is documented and approved."
"If, for whatever reason, the project can no longer be justified, the project should be stopped. Stopping a project in these circumstances is a positive contribution to an organization as its funds and resources can be reinvested in other more worthwhile projects."3

Da Kanheman all'archetipo sistemico

Fin qui Kanheman e la psicologia della fallacia dei costi nascosti. E se vedessimo col pensiero sistemico questo devastante approccio ai progetti (o prodotti) che non ha più senso continuare (o mantenere in vita)?

Non vi ricorda da vicino l'archetipo di "Shifting the burden" o "Spostamento del carico"? Al posto di chiudere il prima possibile il progetto (o "ammazzare" il prodotto) continuiamo a pompare soldi, tempo e risorse, pensando di risolvere il sintomo e rendendo nello stesso tempo la soluzione definitiva sempre più lontana ed sempre più emozionalmente avversa.

Shifting the burden L'archetipo sistemico "Shifting the burden", tratto da "The Fifth Discipline"4

In che cosa ci può venire incontro Scrum

Nel filmato di Henrik Kniberg "Agile Product Ownership in a Nutshell"5 ad un certo punto appare questo grafico significativo:

Customer Value Customer Value

In Scrum (e in tutti gli approcci agili) è compito del Product Owner massimizzare il valore del risultato rispetto al lavoro necessario per il prodotto ed è anche suo compito decidere quando "fermarsi".

Sunk Cost Fallacy in grande

Alcuni titoli di giornali degli ultimi anni...

F35 Sunk Cost Fallacy 1 Mose Sunk Cost Fallacy 2 Nuvola Sunk Cost Fallacy 3 Sealife Sunk Cost Fallacy 4

Quindi, se hai finito il tuo progetto spendendo il doppio dei soldi previsti, nel doppio del tempo pianificato inizialmente e producendo un risultato che è già vecchio prima di metterlo in produzione, beh, sei in ottima compagnia (in alcuni di questi casi potresti obiettare che l'interesse primario non era avere un prodotto funzionante nei tempi e nel budget previsti ma spendere soldi: non mi sento di negarlo...).

Bibliografia

1 Rolf Dobelli, L'arte di pensare chiaro, 2014

2 Daniel Kahneman, Pensieri lenti e veloci, 2019

3 AAVV, Managing Successful Projects with PRINCE2, 2017

4 Peter M. Senge, The fifth discipline, second edition, 2006

5 Henrik Kniberg, Agile Product Ownership in a Nutshell, 2012 su Youtube